闪购熄火之后，顺丰同城把扫帚和拖把捡了起来

一句话概括：闪购大战的补贴烧完，泡沫散了，骑手过剩的问题浮出水面。顺丰同城转头捡起了“扫帚和拖把”——白天给KA客户送单，晚上给它们打烊做清洁，把波谷期的冗余运力变成一门新生意。

「白天给客户送单，晚上给客户打烊。」一位顺丰同城的工作人员向《最话》描述他们的理想工作状态。近期，顺丰同城深化了此前与KA客户合作的战略，除为麦当劳、肯德基、瑞幸咖啡、霸王茶姬、山姆会员商超等连锁品牌提供多元定制化运力方案外，还给大家增加了新选项——包括打烊清洁在内的清洁方案。

新战略发生在闪购大战之后。泡沫消散，除了商家心态要回归常态，骑手过剩问题也开始浮现。有媒体报道称，目前全国即时配送骑手已接近2000万，而实际支撑日均约1.1亿订单仅需约400万骑手，这意味着超过1600万人成为这场混战制造的「冗余运力」。报道没公布统计口径——是注册骑手还是高频骑手、如何统计跨平台接单——「1600万冗余运力」的判断可能存在偏颇。但不可否认的是，随着补贴结束、即时零售订单量骤减，骑手确实面临狼多肉少的困境，即时零售市场对「弹性补充运力」的需求也在减少。

过去一年，顺丰同城靠订单高峰期为餐饮外卖及即时零售平台提供弹性运力，收入、毛利、净利润都创了历史新高。当即时零售市场回归冷静，它开始面临新的增长压力。

打烊清洁这门生意，是怎么做起来的

发展打烊清洁业务，并不是顺丰同城心血来潮。上述工作人员介绍，顺丰同城是在配送过程中发现商家有专门的打烊清洁需求。为了验证这个市场，它用了一年时间做测试和落地，目前已与肯德基、麦当劳、必胜客、茶颜悦色等品牌达成清洁业务合作，在近百家门店落地。

不同于配送服务的下单后派单模式，顺丰同城的清洁业务按客户需求定期安排人员上门，不需要客户额外下单。签订合同时确定具体需求，由区域承接调配人员，包括固定清洁人员和弹性清洁人员，覆盖骑士及骑士家属群体。

晓晴（化名）是顺丰同城合作的咖啡品牌门店员工。她所在门店的打烊清洁没有固定人员安排，一般谁晚班谁做清洁。新员工入职培训里就包含清洁培训，「做卫生」有标准流程——具体到什么颜色的抹布接触什么位置，带训至少持续一个月。也有与第三方清洁公司合作的月清需求，但频次很低，一个月一般只有一次，因为月清涉及玻璃地面等大清洁，合作公司至少派五六名员工。

顺丰同城提供标准化和定制化两种服务。按清洁打烊业务手册介绍，落地这项服务后，门店员工能从非核心体力劳动中解放，确保准时下班。目前有合作品牌门店人员月度整体离职率由30%下降到14%，月度打烊支出下降56.4%。但晓晴认为，外包清洁不一定能保证准时下班——月清在打烊后进行，第三方作业时门店还是会留两名员工完成闭店落锁。从成本看，她所在门店兼职员工时薪部分地区最高28元，第三方清洁公司员工时薪基本40元左右，单从用工成本比较，贡献不会太大。

《最话》了解到，目前顺丰同城对茶饮类客户的闭店清洁报价是1.4～1.5元/m²。对「没有堂食空间」的大多数茶饮品牌来说，100元左右就能得到一次闭店清洁。值得一提的是，顺丰同城虽从打烊清洁切入，但服务不仅包括周期性（日清、周清、月清）清洁，还包括早班开业清洁等全时段清洁、快闪活动等临时清洁以及全区域清洁。

下沉市场，既是机遇也是考验

清洁业务对顺丰同城的意义，可能还不止于提供新的增量。靠着为KA客户提供同城配送起家的顺丰同城，早就随着KA客户下沉完成了下沉市场的即时配送网络建设。独立于顺丰集团的顺丰同城2021年就完成上市，但直到2023年才实现盈利——这一年年度活跃商家规模达47万，而2022年只有33万，14万新增商户中超一半来自下沉市场。

近几年，一二线城市市场饱和、红利见顶，连锁品牌们纷纷盯上下沉市场，把门店拓展到三四线甚至县域。尤其餐饮品牌们纷纷追求「万店」，加速渗透下沉市场，其中相当一部分都是顺丰同城的合作伙伴。瑞幸早在2020年开启下沉战略，2023年成为全国首家万店咖啡品牌，最近三年门店数量又增加了2万多个——从2023年6月底的10836个，到2025年底的31048个。星巴克也把下沉市场视为重点，2025财年新进入166个县级城市，三线及以下门店占比从2024年末的17%增至35%。

目前顺丰同城已与餐饮、商超、服装、奢侈品、消费电子等28个行业品牌合作，配送网络覆盖全国2400个市县，其中下沉县域覆盖超1400个。2025年，其县域收入规模同比保持高双位数增长，日均订单量同比翻倍提升。但财报也提到，顺丰同城一直在下沉市场丰富产品和服务、拓宽服务边界——因为单靠KA客户在下沉市场的私域配送订单，顺丰同城很可能「吃不饱」。

不同于一二线城市KA客户扎堆分布，下沉市场的KA客户主要是餐饮和茶饮品牌，消费频次相对较高但密度很低。比如在陕西一个小县城，有三家瑞幸咖啡、一家肯德基、一家霸王茶姬、一家vivo官方授权体验店。门店不多，却仍有明显波峰波谷——想提供「优质服务体验」，就得按波峰需求配备骑手，波谷期间不可避免地出现运力浪费。承接住这些KA客户的打烊清洁需求，正好可以高效利用波谷运力、摊平运力成本，同时给骑手带来更高收入、减少骑手流失。

低毛利的挣扎与清洁业务的分量

与KA客户的深度合作，让顺丰同城拥有相对稳定的即时配送订单，并通过规模化实现盈利，但同时也让它挣扎于低毛利率的困境。即使是在各项业绩都创历史新高的2025年，顺丰同城的毛利率也只有6.3%，比过去两年都要低。它的三种业务——面向消费者的同城配送、面向商家的同城配送、最后一公里配送——去年收入贡献占比分别是12.08%、46.73%和41.19%。后两部分都可归结为面向B端，无论是面对肯德基等KA客户，还是顺丰速运等物流企业，顺丰同城都很难有更大议价空间，导致提价困难。它的业务结构中，面向B端的低毛利业务占比接近90%。

对比来看，同样提供同城配送服务的闪送，去年毛利率11.8%，几乎是顺丰同城的两倍。虽然闪送同样面向个人消费者和企业商户，但主要配送文件、二手电子产品等物品，即使有餐饮配送，也选择客单价更高的高端精致餐厅。而顺丰同城还无法摆脱低毛利业务的拖累——就拿最后一公里配送来说，主要是为物流服务企业提供电商件最后一公里配送、物流高峰期揽件等服务，愿意接这样的苦活，一方面要稳住基本盘，另一方面也是高效利用闲时运力、摊薄成本。

顺丰同城想解决「增收不增利」的难题，只能不断拓展服务边界，分摊持续扩张及加密全国运力网络带来的成本压力。清洁业务与配送业务一样依赖大量人力，正好能利用其冗余运力，而且基于配送业务拓展的客户关系网，清洁业务还能节省商务拓展成本。参考已上市的主业包含清洁业务的上市公司财报，毛利率基本都在20%以上——虽然这些公司可能还包含物业或清洁设备制造业务，但至少说明，虽然都是劳动密集型，财务数据都不可避免受人力成本拖累，清洁业务毛利率仍比顺丰同城现在的配送业务高。

这也意味着，如果未来顺丰同城的清洁业务能形成规模，还有望帮助提升整体毛利率。毕竟闪购大战的结束已成定局，和KA共同成长的战略也帮顺丰同城真实兑现过红利。今天的顺丰同城已然铠甲加身，它唯一能做的，就是负重但依然前行。